Sejam todos muito bem-vindos à nossa primeira aula do curso de gestão de produtos. Vou começar aqui com os fundamentos de gestão de produtos. 

Vou começar falando um pouquinho sobre o professor aqui, sobre mim. Eu me formei no ITA em 1992. De lá para cá eu já fiz algumas coisas, montei a minha própria startup que se chamava DialData, um provedor de acessos e serviços de internet, vendi para Via Networks, lá em 98, 99. Depois fui para a Locaweb, onde passei bons 11 anos lá. Durante o meu tempo na Locaweb lancei dois livros: O Guia da startup e Gestão de produtos. De lá eu fui para a Conta Azul, onde passei 2 anos, Gympass mais 2 anos. 

E mais recentemente estou à frente da transformação digital da Lopes e recentemente lancei um livro sobre liderança de produtos digitais. 

Então, vamos lá. A gente vai falar hoje sobre o que é gestão de produtos, a diferença entre gestão de produtos e marketing de produto, tipos de empresas e de produto, e o ciclo de vida de um produto digital.
Começando com o que é gestão de produtos:

Produto digital é qualquer software que tenha usuários. Então, se a gente olhar ali a Locaweb, Conta Azul, o próprio Google, Gmail, a AWS, Facebook, Instagram, WhatsApp, todos esses são produtos que têm usuários, software que tem usuários.

Mas se a gente olhar também nas empresas que são mais tradicionais, como o Bradesco, Lopes, Suzano, Ipiranga, Latam, Gerdau, todos eles também têm software. A Lopes tem sistema para você encontrar uma casa; o Bradesco tem lá o software de inteligência artificial, além do internet banking; o Ipiranga com o Ipiranga de vantagens; a própria Latam tem uma ferramenta para você ter o entretenimento no voo; Suzano e Gerdau, apesar de parecer tão off-line, também tem produtos de software para falar com os seus clientes e com os seus fornecedores.

Então, esses também são produtos digitais. 

E a gestão de produtos é essa função que cuida de todos os aspectos de um produto de software, desde os objetivos estratégicos, até os detalhes da experiência do usuário. Então, cuida do usuário, tem que estar preocupado com a receita que esse produto gera, tem que estar preocupado com os custos também, tem que estar preocupado com a forma que esse produto vai ao ar, com a operação desse produto, tem que estar preocupado também com a questão do código.  

Estar preocupado com, não significa responsável por fazer, mas tem que levar em consideração esses aspectos quando está pensando e desenvolvendo o seu produto digital. 

E também durante todo o seu ciclo de vida. A gente vai entender um pouco melhor aqui as diferentes fases do ciclo de vida. A gente vai ver um pouco mais para frente. Mas durante todo o seu ciclo de vida, não é só criar o novo produto, lançar e ir para o próximo. Tem toda a fase de crescimento, maturidade, e eventual fim de vida. 

E é função responsável fazer essa conexão entre a estratégia da empresa e os problemas e as necessidades dos clientes, por meio do software. Então, ele tem esse papel de conectar a empresa com as necessidades dos clientes. 

Muitas vezes a gente acaba focando somente nas necessidades dos clientes, mas a gente não pode esquecer que esse produto pertence a uma empresa, ele tem que atender algum objetivo estratégico dessa empresa. 

Então a gente tem de um lado os objetivos estratégicos da empresa, de outro lado a gente tem problemas e necessidades dos clientes, a gestão de produto está exatamente nesse meio. 

Mas na vida real é um pouquinho diferente. Eu gosto muito dessa imagem, esse rapaz que está aí, ele se chama Louis Cyr, ele se considerava o homem mais forte do mundo no começo do século passado. 

E o que eu gosto dessa imagem é exatamente essa questão de estar puxando para os dois lados, como se você estivesse olhando objetivos estratégicos puxando de um lado e os problemas e as necessidades dos clientes puxando do outro lado, e a gestão de produtos ali tentando fazer essa conexão. 

O exemplo que eu gosto de dar: Imagina o Facebook ali no seu comecinho como rede social, o que eles queriam no começo? Qual era o principal objetivo? Ter a maior quantidade de usuários possível, porque uma rede social, faz sentido quanto mais usuários estão ali utilizando no seu dia a dia. 

Beleza, aí chegou um determinado ponto e eles começaram a perceber que tinham que pagar por aquela infraestrutura toda, aquele time que estava desenvolvendo o Facebook, eles precisavam de receita, aí eles começaram a pensar: Como a gente vai fazer para ter receita aqui com o Facebook? Será que a gente vai cobrar o usuário? Será que a gente vai cobrar o acesso premium, que tem mais vantagens e tal ? 

Enfim, começaram a pensar em várias maneiras, mas todas elas iam contra aquele primeiro objetivo de ter a maior rede social do mundo, e aí eles acabaram optando por ir atrás de um segundo cliente. Então, às vezes, pode acontecer isso. 

Os objetivos da empresa e os problemas e necessidades dos clientes são tão dicotômicos, que você acaba indo atrás de um segundo cliente para poder financiar o seu produto, no caso do Facebook, os anunciantes, para poderem mostrar os seus produtos e serviços ali no seu feed de histórias ali.

Bem, e o software? Aonde que entra o software nessa história toda? O software é exatamente o elemento que ajuda a conectar os problemas e necessidades dos seus usuários com os objetivos estratégicos da empresa. É exatamente aquilo que tangibiliza o produto. 

Então, quando a gente olha aqui a nossa visão aqui de gestão de produtos, está faltando uma terceira bolinha no terceiro campo, que é exatamente a tecnologia disponível. 

Ou seja, o produto nasce exatamente dessa conexão entre fazer um produto desejável, fazer um produto que as pessoas queiram; que as pessoas precisam; que resolve, de fato, o problema do cliente; que seja viável do ponto de vista do negócio, ou seja, que atinge os objetivos estratégicos da empresa; e que seja possível de se fazer com a tecnologia que existe hoje em dia, que é responsabilidade ali do papel do desenvolvimento do código do produto da engenharia. 

Então, o time de desenvolvimento de produto, o time principal, ele é formado por essas três funções: A gestão de produtos, o product designer, o UX, o user experience, a experiência do usuário e a engenharia. Essas são as três funções que são importantíssimas no desenvolvimento de produto.

Essa parte aqui de baixo, a gente costuma chamar de discovery, que é descobrir o que fazer, o foco ali é principalmente a gestão de produtos, o UX, mas repara que pega um pouquinho da engenharia. É muito importante a engenharia participar nessa fase de discovery, participar nessa fase de descobrir o que fazer. 

E aí a gente tem o delivery, que é entregar. Delivery significa entrega, que é desenvolver e entregar o produto, que é majoritariamente liderada por engenharia, mas que tem ali um pouquinho de participação da gestão de produtos e de UX também. 

E agora a gente tem, na verdade, o discovery aqui, a gente costuma chamar de problem discovery. Por quê? Porque antes de fazer alguma coisa você precisa entender muito bem o problema, é super importante você ter clareza de qual problema você está resolvendo e porquê você está resolvendo aquele problema. 

Então, tem uma terceira fase que eu gosto de levantar aqui, que é a fase do solution discovery, que é pensar em soluções, descobrir soluções, fazer testes, levantar hipóteses, construir protótipos, jogar na frente do usuário, ver como que o usuário responde. 

Isso é o típico solution discovery, onde todos participam igualmente, tanto a gestão de produtos, como o UX, como engenharia. Então, o delivery, majoritariamente engenharia, mas deve participar a gestão de produtos e UX. O problem discovery, majoritariamente gestão de produtos e UX, mas engenharia deve participar um pouquinho. E solution discovery, ou seja, as hipóteses de solução que você quer testar, aí participa todo mundo junto desenhando as soluções.

Falando do time de desenvolvimento de produtos, eu vou dar alguns exemplos de alguns lugares por onde eu passei. Esse é o exemplo da Lopes, com 14 pessoas ali de gestão de produtos, 9 de UX e 69 pessoas no time de engenharia. 

Já no Gympass, 13 de produto, 12 de UX e 92 de engenharia. 

Na Conta Azul a gente tinha um time ali de 12 pessoas de produto, 18 pessoas de UX e 89 em engenharia. 

Por fim, na Locaweb, 10 pessoas de produto, 15 de UX e 185 pessoas em engenharia. 

Aí fica a dúvida: Qual que é a proporção mais indicada entre pessoas de engenharia, pessoas de UX e pessoas de produto? Normalmente, algo em torno de 7, mais ou menos, 2 pessoas de engenharia para cada pessoa de produto. 

E 1 pessoa de UX para 1 pessoa de produto. É o que eu tenho visto ao longo da minha carreira inteira, que é o número mágico aí, entre 5 a 9 pessoas de engenharia para 1 pessoa de gestão de produtos, e 1 pessoa de UX para uma pessoa de produto. 

Então, dando os exemplos que a gente acabou de ver, na Lopes tem o total de 92 pessoas, 5 pessoas engenheiras para cada PM e 0,7 pessoas de UX para cada PM. 

Lá no Gympass já era 7,1 pessoas engenheiras para cada PM, e quase 1, 0,9 pessoas de UX para cada PM. 

Conta Azul já com 7,4 pessoas de engenharia para cada PM, e 1,5 pessoas de UX para cada PM. 1,5 é bem maior que 1. Então, o Conta Azul tem o cuidado muito grande com a experiência do usuário. Por isso que a gente acreditava que era muito importante ter um grande número de pessoas de UX cuidando da experiência do usuário para simplificar essa questão toda de gestão de empresa, de contabilidade e tal. Então essa era a motivação de a gente ter mais pessoas de UX para cada pessoa de engenharia. 

Na Locaweb a gente já tinha 18 pessoas de engenharia para cada pessoa PM e 1,5 pessoas de UX para cada PM. Aqui, a razão de ser 1,5 pessoas de UX para cada PM na Locaweb, é diferente da Conta Azul, era simplesmente para ser mais braços para ajudar ali a pessoa PM, porque o time de delivery ali, o time de engenharia era muito grande, então precisava ter mais gente ajudando ali na parte do discovery, então essa era a motivação.

E quando o product development não tem que ter uma empresa? Eu peguei e separei alguns exemplos, até porque, assim que eu entrei no Gympass isso me foi perguntado. Porque o Gympass tinha 800 pessoas e o time de desenvolvimento de produto era, mais ou menos, umas trinta e poucas pessoas, ou seja, menos de 5%, quase menos de 4% ali da empresa era de desenvolvimento de produto. 

Quando eu falo de desenvolvimento de produto, estamos falando de gestão de produtos, product design e engenharia. Eu trouxe isso aqui, exatamente para mostrar como as principais empresas de tecnologia do mundo, como era a distribuição entre pessoas de desenvolvimento de produto com a proporção da empresa inteira. 

Então, na Apple é algo em torno de 20. Se a gente pensar, a Apple tem aquele monte de lojas, pessoas atendendo nas lojas. 

A Xero, que era uma empresa que na Conta Azul a gente olhava muito, empresa neozelandesa de sistema de gestão e de contabilidade, tem mais de 1 milhão de clientes, eles têm algo em torno de 25% do time ali de desenvolvimento de produto. 

A Amazon, a Microsoft e o Uber ali, os três muito próximos do 30. O Facebook ali nos 35. Intuit também que a gente olhava bastante na Conta Azul, nos 36 ali. Airbnb e Google ali quase nos 40. 

E a Locaweb? A Locaweb estava lá nos 25, Conta Azul chegava quase em 40, era uma empresa bem... afinal de contas, o nome do produto é o nome da empresa, então, é uma empresa bem forte ali de tecnologia. O Gympass a gente conseguiu subir para quase 20, ele estava menos de 5%, a gente subiu para quase 20. E na Lopes a gente também está, mais ou menos, por aí, está em 18, 19% da empresa é esse time de desenvolvimento de produto.      

Chegamos então ao tópico 2, onde a gente vai falar sobre gestão de produto e marketing de produto, qual que é a relação dos dois. 

Então vamos lá, relembrando os quatro P 's de marketing, então são: Produto, preço, promoção, praça. Produto, é saber que produto fazer. Preço é por que preço vender. Então, a gente vai falar da diferença entre gestão de produtos e marketing de produtos, a gente vai começar nos quatro P 's do marketing. Esse é um conceito que foi criado ali pelo Jerome McCarthy, nesse livro Basic Marketing de 1960, mas é um conceito bem importante. 

Então, quando a gente fala de produto, o que a gente está querendo falar? Qual é o produto que resolve o problema e atende as necessidades dos clientes. Esse é o foco desse P dos 4 P’s. Só que tem mais coisas envolvidas no produto. 

Por onde você vai vender esse produto? Vai vender pelo site? Vai vender pelo time de inside sales? Vai ter uma força de vendas? Vai ter condições especiais por canal? Vai ter preço por canal? Se vai usar algum canal indireto de vendas? E assim por diante. 

Aí tem a questão do preço. Qual é o preço que eu vou cobrar? Mas não só o preço que eu vou cobrar pelo produto, mas vai ter período de trial? Vai ser um freemium? Vai ter um preço diferente por cada canal de distribuição? Vai ter um preço especial de lançamento? Preços promocionais? Combo de produto? Então, todos esses pontos são conversados ali no P de preço. 

E por fim, como que eu vou contar sobre esse produto para o mundo? Qual é o foco que eu vou dar? Qual é o problema? Como eu vou descrever o problema? E como esse produto resolve esse problema? Para quem que eu vou contar? O nome desse produto já é uma ferramenta fortíssima de promoção. 

Eu vou contar uma história sobre essa questão do nome que é bem interessante: Lá na Conta Azul a gente ia lançar uma nova funcionalidade que ajudava as pessoas a receberem o dinheiro, uma funcionalidade para ajudar a gerar boleto direto para dentro do Conta Azul. 

Antes disso, a pessoa tinha que baixar um arquivo, importar na Internet Banking, gerar todos os boletos e mandar para os seus clientes. Então, a gente queria criar uma funcionalidade dentro do Conta Azul, para que dentro do Conta Azul mesmo a pessoa pudesse gerar os boletos e mandar os boletos direto, dentro do Conta Azul. 

E a gente foi descobrir como as pessoas buscavam por uma solução assim no Google e a gente descobriu que as pessoas buscavam por soluções de recebimento: Como receber dinheiro do seu cliente? E assim por diante. E a gente acabou usando o nome “Receba Fácil” para essa funcionalidade, porque ajudaria ela ser encontrada no SEO, então faz parte da promoção do seu produto. 

Então, a gestão de produtos é responsável por cuidar desse P, que é o P de produto. Ou seja, qual é o produto que vai ser feito, que vai atender as necessidades, ou resolver um problema do seu cliente, enquanto atinge os objetivos estratégicos da empresa? 

E do outro lado, vem o marketing de produto cuidando desses outros 3 Pês: Do preço, que preço vender? Como contar para o mundo sobre esse produto? E por onde vender esse produto? Repara que são 3 ferramentas de venda do produto. 

Então, a gestão de produtos é responsável por cuidar da receita do churn, da mesma forma que o marketing de produto receita, quanto a receita está ajudando o seu produto. E o churn, nada mais é do que as pessoas que estão deixando de usar o seu produto, por algum motivo. 

E a pessoa de produto, ela é muito responsável pela parte de engajamento, ou seja, de quanto as pessoas estão engajadas utilizando o seu produto. Então, por exemplo, lá no Conta Azul, por ser um sistema de gestão para pequenas empresas, a gente queria que as pessoas usassem o Conta Azul todo dia, que ela abrisse o Conta Azul, antes mesmo até de abrir a aba de e-mail, para poder gerenciar a sua empresa. 

Então, esse é o engajamento, é isso que a gente esperava que os usuários fizessem quando utilizavam o produto. 

E já o product marketing tem muito foco na nova receita, ou seja, em trazer novas pessoas para conhecerem e utilizarem o produto. 

Então, enquanto a gestão de produtos está muito focada em fazer o produto certo, o product marketing está focado em contar ao mundo externo e interno sobre o produto. 

Externo é para todas as pessoas, enfim, para as pessoas que podem estar com aquele tipo de problema. E interna é para a empresa inteira, principalmente ajudando os times de venda, comercial, enfim, a entenderem mais sobre o produto que está sendo lançado. Então essa é a diferença entre gestão de produtos e marketing de produtos. 

Sejam todos muito bem-vindos à nossa primeira aula do curso de gestão de produtos. Vou começar aqui com os fundamentos de gestão de produtos. 

Vou começar falando um pouquinho sobre o professor aqui, sobre mim. Eu me formei no ITA em 1992. De lá para cá eu já fiz algumas coisas, montei a minha própria startup que se chamava DialData, um provedor de acessos e serviços de internet, vendi para Via Networks, lá em 98, 99. Depois fui para a Locaweb, onde passei bons 11 anos lá. Durante o meu tempo na Locaweb lancei dois livros: O Guia da startup e Gestão de produtos. De lá eu fui para a Conta Azul, onde passei 2 anos, Gympass mais 2 anos. 

E mais recentemente estou à frente da transformação digital da Lopes e recentemente lancei um livro sobre liderança de produtos digitais. 

Então, vamos lá. A gente vai falar hoje sobre o que é gestão de produtos, a diferença entre gestão de produtos e marketing de produto, tipos de empresas e de produto, e o ciclo de vida de um produto digital.
Começando com o que é gestão de produtos:

Produto digital é qualquer software que tenha usuários. Então, se a gente olhar ali a Locaweb, Conta Azul, o próprio Google, Gmail, a AWS, Facebook, Instagram, WhatsApp, todos esses são produtos que têm usuários, software que tem usuários.

Mas se a gente olhar também nas empresas que são mais tradicionais, como o Bradesco, Lopes, Suzano, Ipiranga, Latam, Gerdau, todos eles também têm software. A Lopes tem sistema para você encontrar uma casa; o Bradesco tem lá o software de inteligência artificial, além do internet banking; o Ipiranga com o Ipiranga de vantagens; a própria Latam tem uma ferramenta para você ter o entretenimento no voo; Suzano e Gerdau, apesar de parecer tão off-line, também tem produtos de software para falar com os seus clientes e com os seus fornecedores.

Então, esses também são produtos digitais. 

E a gestão de produtos é essa função que cuida de todos os aspectos de um produto de software, desde os objetivos estratégicos, até os detalhes da experiência do usuário. Então, cuida do usuário, tem que estar preocupado com a receita que esse produto gera, tem que estar preocupado com os custos também, tem que estar preocupado com a forma que esse produto vai ao ar, com a operação desse produto, tem que estar preocupado também com a questão do código.  

Estar preocupado com, não significa responsável por fazer, mas tem que levar em consideração esses aspectos quando está pensando e desenvolvendo o seu produto digital. 

E também durante todo o seu ciclo de vida. A gente vai entender um pouco melhor aqui as diferentes fases do ciclo de vida. A gente vai ver um pouco mais para frente. Mas durante todo o seu ciclo de vida, não é só criar o novo produto, lançar e ir para o próximo. Tem toda a fase de crescimento, maturidade, e eventual fim de vida. 

E é função responsável fazer essa conexão entre a estratégia da empresa e os problemas e as necessidades dos clientes, por meio do software. Então, ele tem esse papel de conectar a empresa com as necessidades dos clientes. 

Muitas vezes a gente acaba focando somente nas necessidades dos clientes, mas a gente não pode esquecer que esse produto pertence a uma empresa, ele tem que atender algum objetivo estratégico dessa empresa. 

Então a gente tem de um lado os objetivos estratégicos da empresa, de outro lado a gente tem problemas e necessidades dos clientes, a gestão de produto está exatamente nesse meio. 

Mas na vida real é um pouquinho diferente. Eu gosto muito dessa imagem, esse rapaz que está aí, ele se chama Louis Cyr, ele se considerava o homem mais forte do mundo no começo do século passado. 

E o que eu gosto dessa imagem é exatamente essa questão de estar puxando para os dois lados, como se você estivesse olhando objetivos estratégicos puxando de um lado e os problemas e as necessidades dos clientes puxando do outro lado, e a gestão de produtos ali tentando fazer essa conexão. 

O exemplo que eu gosto de dar: Imagina o Facebook ali no seu comecinho como rede social, o que eles queriam no começo? Qual era o principal objetivo? Ter a maior quantidade de usuários possível, porque uma rede social, faz sentido quanto mais usuários estão ali utilizando no seu dia a dia. 

Beleza, aí chegou um determinado ponto e eles começaram a perceber que tinham que pagar por aquela infraestrutura toda, aquele time que estava desenvolvendo o Facebook, eles precisavam de receita, aí eles começaram a pensar: Como a gente vai fazer para ter receita aqui com o Facebook? Será que a gente vai cobrar o usuário? Será que a gente vai cobrar o acesso premium, que tem mais vantagens e tal ? 

Enfim, começaram a pensar em várias maneiras, mas todas elas iam contra aquele primeiro objetivo de ter a maior rede social do mundo, e aí eles acabaram optando por ir atrás de um segundo cliente. Então, às vezes, pode acontecer isso. 

Os objetivos da empresa e os problemas e necessidades dos clientes são tão dicotômicos, que você acaba indo atrás de um segundo cliente para poder financiar o seu produto, no caso do Facebook, os anunciantes, para poderem mostrar os seus produtos e serviços ali no seu feed de histórias ali.

Bem, e o software? Aonde que entra o software nessa história toda? O software é exatamente o elemento que ajuda a conectar os problemas e necessidades dos seus usuários com os objetivos estratégicos da empresa. É exatamente aquilo que tangibiliza o produto. 

Então, quando a gente olha aqui a nossa visão aqui de gestão de produtos, está faltando uma terceira bolinha no terceiro campo, que é exatamente a tecnologia disponível. 

Ou seja, o produto nasce exatamente dessa conexão entre fazer um produto desejável, fazer um produto que as pessoas queiram; que as pessoas precisam; que resolve, de fato, o problema do cliente; que seja viável do ponto de vista do negócio, ou seja, que atinge os objetivos estratégicos da empresa; e que seja possível de se fazer com a tecnologia que existe hoje em dia, que é responsabilidade ali do papel do desenvolvimento do código do produto da engenharia. 

Então, o time de desenvolvimento de produto, o time principal, ele é formado por essas três funções: A gestão de produtos, o product designer, o UX, o user experience, a experiência do usuário e a engenharia. Essas são as três funções que são importantíssimas no desenvolvimento de produto.

Essa parte aqui de baixo, a gente costuma chamar de discovery, que é descobrir o que fazer, o foco ali é principalmente a gestão de produtos, o UX, mas repara que pega um pouquinho da engenharia. É muito importante a engenharia participar nessa fase de discovery, participar nessa fase de descobrir o que fazer. 

E aí a gente tem o delivery, que é entregar. Delivery significa entrega, que é desenvolver e entregar o produto, que é majoritariamente liderada por engenharia, mas que tem ali um pouquinho de participação da gestão de produtos e de UX também. 

E agora a gente tem, na verdade, o discovery aqui, a gente costuma chamar de problem discovery. Por quê? Porque antes de fazer alguma coisa você precisa entender muito bem o problema, é super importante você ter clareza de qual problema você está resolvendo e porquê você está resolvendo aquele problema. 

Então, tem uma terceira fase que eu gosto de levantar aqui, que é a fase do solution discovery, que é pensar em soluções, descobrir soluções, fazer testes, levantar hipóteses, construir protótipos, jogar na frente do usuário, ver como que o usuário responde. 

Isso é o típico solution discovery, onde todos participam igualmente, tanto a gestão de produtos, como o UX, como engenharia. Então, o delivery, majoritariamente engenharia, mas deve participar a gestão de produtos e UX. O problem discovery, majoritariamente gestão de produtos e UX, mas engenharia deve participar um pouquinho. E solution discovery, ou seja, as hipóteses de solução que você quer testar, aí participa todo mundo junto desenhando as soluções.

Falando do time de desenvolvimento de produtos, eu vou dar alguns exemplos de alguns lugares por onde eu passei. Esse é o exemplo da Lopes, com 14 pessoas ali de gestão de produtos, 9 de UX e 69 pessoas no time de engenharia. 

Já no Gympass, 13 de produto, 12 de UX e 92 de engenharia. 

Na Conta Azul a gente tinha um time ali de 12 pessoas de produto, 18 pessoas de UX e 89 em engenharia. 

Por fim, na Locaweb, 10 pessoas de produto, 15 de UX e 185 pessoas em engenharia. 

Aí fica a dúvida: Qual que é a proporção mais indicada entre pessoas de engenharia, pessoas de UX e pessoas de produto? Normalmente, algo em torno de 7, mais ou menos, 2 pessoas de engenharia para cada pessoa de produto. 

E 1 pessoa de UX para 1 pessoa de produto. É o que eu tenho visto ao longo da minha carreira inteira, que é o número mágico aí, entre 5 a 9 pessoas de engenharia para 1 pessoa de gestão de produtos, e 1 pessoa de UX para uma pessoa de produto. 

Então, dando os exemplos que a gente acabou de ver, na Lopes tem o total de 92 pessoas, 5 pessoas engenheiras para cada PM e 0,7 pessoas de UX para cada PM. 

Lá no Gympass já era 7,1 pessoas engenheiras para cada PM, e quase 1, 0,9 pessoas de UX para cada PM. 

Conta Azul já com 7,4 pessoas de engenharia para cada PM, e 1,5 pessoas de UX para cada PM. 1,5 é bem maior que 1. Então, o Conta Azul tem o cuidado muito grande com a experiência do usuário. Por isso que a gente acreditava que era muito importante ter um grande número de pessoas de UX cuidando da experiência do usuário para simplificar essa questão toda de gestão de empresa, de contabilidade e tal. Então essa era a motivação de a gente ter mais pessoas de UX para cada pessoa de engenharia. 

Na Locaweb a gente já tinha 18 pessoas de engenharia para cada pessoa PM e 1,5 pessoas de UX para cada PM. Aqui, a razão de ser 1,5 pessoas de UX para cada PM na Locaweb, é diferente da Conta Azul, era simplesmente para ser mais braços para ajudar ali a pessoa PM, porque o time de delivery ali, o time de engenharia era muito grande, então precisava ter mais gente ajudando ali na parte do discovery, então essa era a motivação.

E quando o product development não tem que ter uma empresa? Eu peguei e separei alguns exemplos, até porque, assim que eu entrei no Gympass isso me foi perguntado. Porque o Gympass tinha 800 pessoas e o time de desenvolvimento de produto era, mais ou menos, umas trinta e poucas pessoas, ou seja, menos de 5%, quase menos de 4% ali da empresa era de desenvolvimento de produto. 

Quando eu falo de desenvolvimento de produto, estamos falando de gestão de produtos, product design e engenharia. Eu trouxe isso aqui, exatamente para mostrar como as principais empresas de tecnologia do mundo, como era a distribuição entre pessoas de desenvolvimento de produto com a proporção da empresa inteira. 

Então, na Apple é algo em torno de 20. Se a gente pensar, a Apple tem aquele monte de lojas, pessoas atendendo nas lojas. 

A Xero, que era uma empresa que na Conta Azul a gente olhava muito, empresa neozelandesa de sistema de gestão e de contabilidade, tem mais de 1 milhão de clientes, eles têm algo em torno de 25% do time ali de desenvolvimento de produto. 

A Amazon, a Microsoft e o Uber ali, os três muito próximos do 30. O Facebook ali nos 35. Intuit também que a gente olhava bastante na Conta Azul, nos 36 ali. Airbnb e Google ali quase nos 40. 

E a Locaweb? A Locaweb estava lá nos 25, Conta Azul chegava quase em 40, era uma empresa bem... afinal de contas, o nome do produto é o nome da empresa, então, é uma empresa bem forte ali de tecnologia. O Gympass a gente conseguiu subir para quase 20, ele estava menos de 5%, a gente subiu para quase 20. E na Lopes a gente também está, mais ou menos, por aí, está em 18, 19% da empresa é esse time de desenvolvimento de produto.